第282章 陈应登的“炸弹”

第(3/3)页

把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

　　在通盘利润这一点上面，杨兴国是打算跟着麦肯锡方式来的，因为谁也不知道哪个行业哪天就从朝阳产业变成夕阳产业了，哪怕公司能够帮助服务企业完成转型升级，那也要付出转型的“阵痛”，阵痛期间几乎不可能有利润的，如果不通盘考虑，公司各地分支机构的咨询师们会变得越来越没有信心，要是被对手挖走了那就亏大了。

　　麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。提到麦肯锡，没有人不对它竖起大拇指的。

　　从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。

　　在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少。

　　这种例行性咨询带来的弊端，是杨兴国一直坚持不收费，而采取“咨询公司与企业一体”模式的最根本源动力。

　　再比如公司对客户的管理越来越复杂化。

　　这是随着公司膨胀发展之后人为设立的各种规则，这些规则多到一定程度的时候，就变成了内耗。

　　在这一点上面，杨兴国现在无从考虑，因为他还没发展到这个地步，但他也有自己的想法，尽量采用项目终身负责制，再加上扁平化管理来减少中间环节，甚至他在考虑互联网盛行之后构建一个公司平台。
记住手机版网址：m.xlwxsww.com